快就能够使公司走上正轨，是因为他之前在百时塔公司的时候是从一个实习生做到投资分析师，投资经理，一直做到百时塔中国的顶层管理人员。
他能深刻理解到一家投资公司的各个阶层的利益关系和诉求。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。把利益关系理顺了，公司的主要矛盾就解决了。
朋友的公司其实和水泊梁山一样，是一个典型的草台班子。在快速成长的初创期当然没有问题。谁都没见过那么多钱，面对着一笔笔的巨款，大碗喝酒大口吃肉的畅快是酣畅淋漓的。
然而到了后期，每一个人都积聚了可观的财富之后，对金钱的热望早已超过了兄弟情。每一个人的能力差异就是横亘在合伙人和同事的关系之间的鸿沟。有的人认为今年的业绩有五分之一是自己创造的，为什么要和其他二、三十个人来分钱。有的人认为自己是公司的创业元老，凭什么不给我分钱。
安康全然认同前者，对后者的认同只有部分认同。
所以安康在公司设计了一个全新的薪酬体系。员工入职的时间只影响到基本的工资，和固定的年终分红。其它的部分采取多劳多得的形式。
这样干得多的人拿得多，入职早的人每年也有相应的分红的形式，保障了两部分人群的心理预期。
这种方式虽然不尽完美，虽然也受到诟病，但是其他人也并没有更好的分配方案。最终还是安康一锤定音，与其花大量时间精力来讨论分配方案，不如多做做业绩。一单项目做成，主要负责人的提成远比工资和分红要高得多。
另外一个变革就是晋升体系。以前公司为了给做出贡献的人一个荣誉，把不少干将提到他们根本就不胜任的管理岗位上来。最终导致组织的效率低下。
安康对组织架构的最大改变就是组织的扁平化。公司只设三层架构：公司管理层，项目管理层，普通员工。
除了特殊提拔以外，一位投资经理无论业绩有多好，都只能在项目管理层中就职。他只能管理项目，不能管理公司和部门。其实这种管理架构也是安康从百时塔投资公司学来的。
百时塔投资公司将所有员工分为m和p两类。m类包括管理人员和行政人员，p类则是以投资实务为主，包括投资分析师和投资经理。
这样进行区分之后，薪酬体系就比较容易搭建了。有章可循、有法可依的态势，比每到年终每一个人都跑到总经理办公室里吹嘘自己对公司的贡献甚伟要科学得多。总经理也不必为人事安排、利益平衡
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