顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸“，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰像一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天的任务就是跑市场，我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。“
很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批羊城顺丰、鹏城顺丰这样的地方公司。
然而，这种松散的连锁加盟性质的顺丰，很快就遇到了问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包“的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会“的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿“，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业“。
李良在上一世，曾经在闲暇的时候，看过王卫大刀阔斧将顺丰从连锁加盟改造成直营模式。出乎意料的，这种直营模式相当成功。
后来刘强东的京东物流，就一直是采用的这种直营模式。
坦白
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